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不只思考程式碼，更要思考如何經營
你有商業思維嗎？什麼又是商業思維呢？
我想，身為技術工作者的我，原本也沒有這種思維的，魯鈍如我，開發時只會針對開發的難題去思考，要如何去實作、如何最佳化、如何如何… 那麼，這麼一來雖然技術能力變強了，可能還是欠缺了什麼。 現在我工作的公司是一間「新創」公司，公司的人數約莫三十幾人，而我現在身為 RD 主管，我是直接向老闆 1 on 1 的。與以前的公司不同，以前我的老闆也是人家的員工，所以大家同樣都是領薪水的，只是職位不同而已。但是，現在我的 Report line 就直接對老闆，所以也會很直接的接收老闆經營的理念以及方向。 去年年終的時候，公司將所有高級主管聚集在一起，打算一起討論出 2025 的 OKR，而這個討論環節大多都是圍繞在要推出什麼產品、服務，要創造多少營收，等等… 而我在會議的時候總是會想，這個跟我沒有太大關係，因為我們是技術團隊，只要前線需要我們開發什麼，那我們就需要協助他們完成。 我想，身為技術人員，很容易就往這個方向思考吧？
資源分配
在最近這幾週中，每一週我都會針對目前進行的專案，將人力分佈比例提供給老闆，而這就是資源分配的第一步，掌握資源的使用。就在訂完 OKR 後，在接下來與老闆的 1 on 1 時，他與我聊到資源分配的問題。
目前，我們 RD 人數不多，沒有辦法同時執行很多項任務，這麼一來，每個事業單位的規劃出來漂漂亮亮的營運目標，規劃要做的專案，只要是與 RD 有關聯的，似乎就沒有太多資源能夠執行。那麼每週所做的資源分佈表，又要怎麼應用在這上面呢？
假設一名 RD 薪水為 6萬元，換算一週的大約是 15000元，換句話說，如果這週有兩個 RD 在執行這項任務，那就代表公司投資了 3萬元在這項任務中，而這 3萬元的投資是否真的能夠帶來營收，是否真的能夠提升績效，如果答案是肯定的，表示這週的投資是值得的，反之就是需要考慮的投資。
所以在資源稀少的情況下，我們就需要將重要的資源投入在最能取得價值的事物上。不過話雖這麼說，還是很不容易等價交換其價值。畢竟一個產品的功能完成之後，也不是馬上就能看出是否取得營收，是否能提升績效。大部分都是需要時間去積累，讓產品的效益慢慢放大，讓名聲越來越響亮，才能夠有突破性的好表現。
小步執行、優先順序
那麼不同的營運團隊，要如何取得開發資源呢？我想這就會取決於如何提出計畫吧。當你提出完整且可執行的計畫時，相較於簡單、不能看出其效果的計畫，我認為大部分的人都會選擇計畫詳細的任務。當然囉，如果資源使用時間是不重疊的，就能夠妥善的使用該資源，所以問題就是，誰先、誰後？
先用小規模範圍來驗證，看看結果是否如預期般，如果與預期不同，也能夠快速的切換方向，避免被沉沒成本綁住手腳，不得動彈。
