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心理安全感是什麼？能吃嗎？
有兩個團隊，一個是上下階層明顯，使用的是由上層發指令下屬執行的的方式，若在這種管理方式下，主管的態度是很強硬的，具有權威性的，那麼下屬通常就會變成一隻聽從命令的老鼠，在任務裡鑽來鑽去，不會考慮指令是否有誤，若團隊成員發現問題，有可能會因為主管無形給的壓力而不敢提出意見，導致不採取任何行動，進而導致失敗，而另外一個團隊由於主管與下屬間彼此互相信任，於是讓團隊成員自由發揮，主管能讓團員按自己的想法執行，團隊成員彼此間知無不言，發現問題時，會主動的提醒。
在這兩種不同的團隊工作型態之下，我相信後者的 團隊心理安全感 是大於前者的，而這也是會讓團隊越來越優秀的原動力之一。
我是一名軟體工程師出身的主管，軟體工程師的工作型態是屬於知識型的工作形態，在這種工作型態中，工作有絕大部分都是新的知識、需要腦力發想的，而軟體領域很廣，就算當上了主管，也無法一夕之間就知道所有軟體的開發細節。主管非完人，對於不熟悉的領域也需要學習，若團隊成員能夠互相交流，那麼勢必能夠讓團隊快速成長。
打造願意分享的團隊
甫上任之初，我跟老闆說，我希望打造一個願意分享的團隊。一開始，我的動機很簡單，就是希望大家能夠將自己所會的內容與其他人分享，這麼一來，團隊的技術能力就能越來越提升。雖然是這麼想，但是要怎麼打造呢？我注意到，團隊原本就會在私底下分享，他們會一起討論 LeetCode，會一起研究演算法，所以我知道現在這個團隊本身就有是願意分享的團隊，只是沒有舞台、沒有一個公開的場合讓他們分享。剛上任時，有團員參與了社群聚會，我將此當作跳板，請他們來分享參與社群的感想。而那次的分享會，我認為是蠻成功的，一來是氣氛很融洽，二來是也用討論出蠻多後續可以執行的方向。
團隊的定期分享會有著落了，那平時的分享呢？剛好就在前幾週，有一次 PM 提到，他發現在最近的 Sprint 中，有成員的進度落後，導致在 Sprint 結束之後，他並沒有完成被安排的任務。而 PM 繼續反應，說他並沒有在每天的立會中講述他遇到了困難，PM 也只能到最後才發現任務無法做完。 但是被指控的成員卻不這麼想，他認為他每次都有說他的進度，只是 PM 沒有注意罷了。 就這樣發生了羅生門的情況，而就在後續的一兩週後，雙方又因為某個任務遲遲沒有進展而爆發了口角。
我觀察到最重要的一點，就是雙方某些程度是彼此不信任的，對於該說出來讓對方知道的話，沒有辦法說出來。譬如，每次 Sprint 的任務太多插單，導致當下 Sprint 優先權最低的任務往往無法做到；任務沒有排定 Deadline 又是優先權最低，怎麼可能會去執行… 等等關於任務無法執行完成的話。
冰凍三尺，非一日之寒，如精巧 Scrum 團隊的大問題文章所述，因為目前任務安排是有問題的，最後由我擔任團隊的資源管理者。而在這幾週中，每天早上在立會之前會先詢問他們昨天任務的進度，並在立會之後，持續的觀察，雖然幾乎每天都花費我半天的時間處理。但我認為，我這麼做無形也增進了團隊的心理安全感。
